本报记者 魏东雅 通讯员 刘虹 文/图
在经营企业时，什么样的模式、什么样的制度最好？这个问题是没有固定答案的。执掌过企业的人都知道，只有适合自己的才是最好的。
接受过西方教育并在国外工作过多年的西继迅达（许昌）电梯有限公司（以下简称西继迅达）总经理刘刚，在刚回到西继迅达时，处处感觉别扭，中西方思想在他的脑海里进行着激烈的斗争。他试图凭借自己的经验“扭转乾坤”，但是任凭他绞尽脑汁，可总是徒劳，“换了汤换不了药”。碰壁之后，他开始思考，寻找原因，做出改变，当中西方思想“和解”并“融合”之后，一切便顺理成章了。
7月24日，在西继迅达，刘刚向记者讲述了他的经营之道。
在摸索中不断改革
刘刚在华南理工大学修完自动化和计算机双专业本科后，便到英国剑桥大学修计算机专业硕士，而后在新加坡工作、生活了10年。
1999年，他初到新加坡时，供职于一家软件公司，做软件工程师。2001年，西继迅达成立后，他开始参与电梯产品的销售。2005年，他辞去工作，在新加坡专业从事西继迅达电梯的销售。2009年，他回到许昌，任许昌博玛曳引机制造有限公司总经理，后任西继迅达副总经理。2011年，他任西继迅达总经理。
接受过西方教育又在国外多年的刘刚，回到西继迅达后看什么都不顺眼。“条理性、层次感不强，制度凌乱；人才培养体系、评估体系缺失；授权制度凌乱，公司买台电脑，还需要我签字。所以，我总觉得不对头，不应该这样。在我的印象里，一个公司应该制度明确、层级架构明晰、授权体系完善……”刘刚说。
因此，他试图按照自己的想法将公司的层级架构体系、人才培养制度、内部审批制度等按照西方企业的模式进行改造。“没想到，两年下来，表面改了，骨子里却没变。”刘刚说。
于是，他陷入了思考。“国外的市场经济比国内成熟，很多企业不是为了大的发展，而是为了生存，他们注重风险把控。因此，他们的制度很完善，连一个书店的管理手册就有七八本，但是他们的工作并不高效，对机遇的抓取能力要差得多。国外企业的领导大多是职业经理人，他们只需按照制度的规定完成任务即可。相比之下，国内企业的老板和员工自主性强，他们认为对了就自发去做了。这种自发的探索，在解决问题的时候，效率是很高的。”刘刚说。
经过深入思考后，刘刚决定变换思路。“我将自己的经验和感觉与现实问题存在的合理性进行平衡之后，再思考问题。比如，在加强制度建设方面，我就在如何将西方经验与本地实际融合方面下了功夫。尤其是我们与瑞士迅达集团合资后，我在保证公司员工积极性和工作高效率的前提下，将迅达好的理念和做法挪用过来，各种制度和管理体系都取得了良好效果。”刘刚说。
完善而严格的人才培养计划
西继迅达是国家火炬计划重点高新技术企业，员工3400余人，其中仅研发人员就有400余人。可以说，人才团队是西继迅达创新发展的强大支撑。
刘刚一直注重人才培养。在他看来，人力资源部是一个企业的核心部门之一，人力资源部应该有一个庞大的人才培养计划和干部评估体系，要了解员工的能力，并针对不同员工进行相应的培养。秉持这种理念，他不断完善人才培养体系，加强人才团队建设。
“传统的人才培养的做法是‘传帮带’，这种做法很好，也很接地气，但是存在问题，因为现在刚毕业的学生，越来越不接受这种传统的做法。那么，要想加强人才培养，就必须以新人为基础，寻找适合的培养方式。于是，我们就制定了管培生计划。管培生就是管理培训生，以培养未来的管理者和领导者为主。”刘刚说。
西继迅达的管培生计划分为骋骏计划、雄鹰计划及继承人计划。在管培生计划中，新员工从入职就被设定了1至3年的培养内容和工作要求，以及未来要从事的工作等。
骋骏计划主要培养核心业务骨干，员工入职后先接受一年的培训，包括用2个月的时间理解电梯是什么；用4个的时间了解公司流程、商务内容，熟悉企业文化，找到归属感；用6个月时间进行轮岗实战。雄鹰计划主要培养管理层人员，员工入职后前3年里，先接受系统培训，然后到关键岗位轮岗实战，及到分公司轮岗实战。
“继承人计划是这样，每个高层管理岗位都要设定两个继承人，像我的总经理岗位，也有两个继承人。继承人并非一定‘上岗’，而是假设岗位一旦缺人，保证有人能上，它其实是储备干部培养计划。继承人计划很严格，像总经理岗位的继承人，分别有‘三年计划’和‘八年计划’。三年内，继承人要学完60门课程，这些课程或者在上海完成，或者在瑞士迅达集团完成。”刘刚说。
不光如此，要想成为管培生，是件不容易的事。“我们管培生计划实施后第一次招聘，就是从报名的500人中海选出来的，最后成为管培生的不足20人。”刘刚说。
正是这种完善而又严格的人才培养计划，才使西继迅达有了强大的人才团队，保持了核心竞争力。
未来的电梯
不应只是运输工具
今年5月，在2019中国品牌价值评价信息发布暨中国品牌建设高峰论坛上, 全国共有32家企业入围机械制造业品牌价值企业，西继迅达以品牌价值32.53亿元位列第13，成为河南唯一入围的机械制造企业。
“不管任何时候,没有不好的行业与市场，只有不好的企业。作为企业领导者,要有执着的精神、顽强的毅力。对我来说，我就像看病人一样看这个企业，每天都能看到需要解决的问题。哪怕一天只解决一个问题，一段时间下来就会有明显的变化。只有这样才能使企业运营得更好。”刘刚说。
与瑞士迅达集团的合资、企业内部的管理创新等都为西继迅达的发展注入了强大动力，该公司曾以每年超过40%的增长速度快速发展。近年来，受经济大环境的影响，该公司增长有所放缓，但仍保持在25%以上。
“经济进入新常态，说明市场正在回归理性，就必然会经历‘洗牌’的过程，导致竞争加剧、淘汰率上升。在这种情况下，我们该怎么办？”刘刚说，“对于我们来说，要想保证在未来一段时间内稳定有序增长，就必须在保证不断加强传统机械制造产业的同时,重新进行产品定位，寻找新的竞争点。我们要从制造商向综合服务商转变,细分市场,寻找新的利润增长点,也就是所谓的蓝海战略。”
前不久在第21届上海国际别墅配套设施博览会上，西继迅达展示的Caplift复式电梯和Vigo2系列家用电梯受到了众多国内外嘉宾的广泛关注。这便是该公司细分市场后所研发的新产品之一。刘刚表示，细分市场后的新的产品和服务有很多。
该公司研制推出了eCloud电梯云管理系统，对电梯运行数据进行实时监测，实现对电梯时效和安全的可视化管控，监控数据信息与维保员工、客户无缝互联，保障电梯安全运行，给用户提供全面有效及时的服务。
“其实，电梯行业还有很多文章可做。比如公共电梯，它不只是也不应该是单纯的运输工具，还应该是一个便民服务中心，这就产生了‘电梯+互联网’概念，在这个概念的引领下，很多附加的功能就会应运而生，这也是我们未来努力的方向。”刘刚说。